A era da logística invisível, em que um clique no ecrã resultava na chegada quase mágica de um produto em 24 horas, tem sofrido duros golpes. Para o consumidor, os conflitos internacionais deixaram de ser ruído mediático para se tornarem um “imposto invisível” que altera cada etapa da sua jornada de compra, quando não a coloca, mesmo, em causa.
A jornada do consumidor começa tradicionalmente com a exploração de opções. No entanto, as tensões no Médio Oriente, com os constrangimentos no Estreito de Ormuz, que obrigam os navios a contornar o Cabo da Boa Esperança, acrescentando cerca de duas semanas de viagem e custos de combustível astronómicos, assim como o aumento do preço do barril de petróleo, alteraram o ponto de partida da jornada do cliente.
Hoje, a fase de pesquisa é marcada pela “ansiedade de disponibilidade”. O consumidor já não procura apenas o melhor preço; procura o produto que realmente está em prateleira. E quando a dúvida atormenta quem compra online, torna-se preferível ver o que existe mesmo, em loja, o que também causa a “ansiedade da escassez”. No online, marcas que dependem de componentes asiáticos enfrentam roturas que os algoritmos de recomendação nem sempre conseguem mascarar. E o resultado é uma paralisia na análise de opções: perante a incerteza sobre quando receberá o que comprou, o consumidor tende a adiar a decisão ou a optar por alternativas locais, nem sempre extensas e variadas, menos por patriotismo económico e mais por uma necessidade pragmática de garantir a entrega.
No momento da transação, o impacto é financeiro e psicológico. A inflação que o consumidor sente no supermercado ou na loja de produtos eletrónicos é o reflexo direto do aumento dos custos das matérias-primas e dos fretes marítimos, que triplicaram. E em Portugal, no extremo sudoeste da Europa, o efeito é ainda mais amplificado. Como as mercadorias demoram mais a chegar e custam mais a transportar, as empresas chegam a recorrer a estratégias como a shrinkflation (redução do tamanho das embalagens mantendo o preço) ou a skimpflation (substituição de ingredientes por outros mais baratos e disponíveis).
O ato de comprar deixou de ser um momento de gratificação para se tornar um exercício de gestão de expetativas. A promessa de entrega, que antes era um contrato de confiança, passou a ser vista com ceticismo. O consumidor aprendeu que o “Click-to-Ship” é agora refém de bloqueios e escassez de componentes, que à boleia de maiores custos da energia, encarecem os preços, e fazem da disponibilidade dos produtos um quase golpe de sorte.
Mas o impacto mais severo ocorre, talvez, no pós-compra. A logística de last mile é a face visível de um sistema em risco de ruptura. Quando um sofá ou um computador chega com três semanas de atraso, o consumidor raramente culpa a geopolítica; a frustração é direcionada ao retalhista. Este fenómeno está a destruir índices de fidelização construídos ao longo de décadas. E assim, o serviço de apoio ao cliente tornou-se o novo atrito da jornada: chamado de pain point. As organizações portuguesas enfrentam um volume de reclamações ainda maior, não por falhas de fabrico, mas por estrangulamentos logísticos que estão fora do seu controlo, mas que o consumidor exige ver resolvidos. A experiência pós-venda transformou-se numa fonte de stress, em que o simples rastreio da encomenda é consultado obsessivamente nos telemóveis e computadores pessoais, precisamente duas das áreas mais atingidas.
Em suma, o consumidor está a ser forçado a um “novo realismo”. O consumidor de 2026 já não é o comprador otimista dos anos anteriores; é um agente económico mais cauteloso, que analisa o risco logístico antes de abrir a carteira. A segurança do abastecimento tornou-se a nova moeda de troca, e as empresas que não conseguirem garantir essa previsibilidade perderão, irremediavelmente, a confiança de um público que já não aceita a espera como resposta.
