Ter experiência de trabalho em diferentes áreas de um banco ao longo dos anos dá-nos algo que dificilmente se aprende numa universidade: a perceção de que o sistema, visto de fora, parece um todo, mas olhando para dentro, é profundamente fragmentado. Foi essa experiência acumulada em diversas equipas e departamentos que me permitiu observar, com alguma clareza, um dos desafios mais persistentes do setor: a dificuldade em gerir a complexidade crescente dos sistemas bancários.
Contas, transferências, créditos ou cartões: ainda que operações tão distintas possam ser concretizadas por um único sistema bancário, raramente estes sistemas constituem conjuntos coesos de aplicações. São antes mosaicos sedimentados ao longo de décadas, onde cada camada representa uma época tecnológica diferente, refletindo decisões históricas que se traduzem agora em artefactos e redundâncias, e que exigem conhecimentos muito específicos da realidade de cada organização.
É neste seguimento e contexto que cada equipa tende a conhecer apenas uma parte do fluxo ou um conjunto de aplicações, criando visões inevitavelmente fragmentadas dos possíveis impactos de iniciativas que se querem transversais. Consequentemente, é esta perspetiva limitada que pode condicionar a escolha da melhor abordagem num projeto ou num processo de transformação tecnológica, aumentando a imprevisibilidade temporal e funcional.
Com a realidade bancária sob pressão constante para criar novos produtos, implementar mecanismos de controlo e cumprir regulamentações em simultâneo, torna-se evidente que a complexidade do sistema dificilmente será eliminada, mesmo após sucessivas vagas de transformação tecnológica. A complexidade tem, portanto, de ser compreendida e gerida proativamente (e não contornada).
Para isso, é possível construir gradualmente uma visão de sistema, combinando métodos tradicionais com práticas mais recentes e inovadoras, quer seja através da gestão do conhecimento, como do uso da arquitetura como ferramenta de compreensão ou da criação de equipas polivalentes.
Um ponto de partida incontornável é conhecer e compreender a história do sistema. Não apenas o seu funcionamento atual, mas a forma como evoluiu e que decisões fundamentais moldaram a sua construção. Esta visão mais integrada facilita a antecipação de impactos e a gestão da complexidade futura. Contrariamente, a ausência deste contexto histórico é, frequentemente, o que leva a subestimar consequências e a repetir erros antigos.
Igualmente relevante é desenvolver uma visão end-to-end do sistema, quer seja através de fluxos funcionais entre produtos e respetivos ciclos de vida, como de comunidades transversais que promovam a partilha entre equipas. Esta abordagem reduz interpretações locais e cria um entendimento mais consistente das interações associadas a determinadas operações. A visão transversal deve ser técnica, mas acima de tudo funcional, aproximando linguagens entre equipas que operam no mesmo fluxo de negócio mas que, muitas vezes, nem sequer partilham os mesmos termos.
Aplicando várias e distintas estratégias em conjunto, a visão deixa de ser local e passa a ser transversal. É essa mudança que permite transformar a complexidade inevitável em complexidade gerível, um fator determinante para que a inovação possa, de facto, simplificar processos e suportar a capacidade de crescimento de uma organização.
