A primeira vez que entrevistei Cristina Saiago foi há mais de dez anos. Lembro-me de, na altura, ter ficado surpreendido com a sensibilidade e sobretudo a calma que a responsável da Clarins em Portugal me transmitiu. Vivíamos o pós-Troika e ainda nem sequer sabíamos o que significava a palavra covid e os livros de gestão inundavam as prateleiras com histórias de lideranças masculinas, onde dormir era uma fraqueza e participar no Iron Man uma certeza. Os CEO andavam frenéticos nessa altura. Cristina Saiago ficou-me na memória por parecer ser a Némesis desse padrão. Já mais recentemente, descobri que a marca de cosméticos – que não faz publicidade com caras conhecidas – é líder de mercado em Portugal. E a curiosidade aumentou. Daí até agendarmos o almoço para esta rubrica foi um fósforo. Poucos dias depois de ter reatado o contacto estávamos, por sugestão da entrevistada, a almoçar no restaurante Bougain, no hotel Valverde, na Avenida da Liberdade, um sítio calmo – lá está – e com algumas mesas mais privadas, ideais para conversar.

Cheguei atrasado e stressado e encontrei a diretora-geral da Clarins Portugal já sentada à mesa, serenamente à espera. Depois das minhas desculpas, e ainda antes de me acalmar, fiz referências ao hiato de tempo desde a última conversa e passei logo às perguntas para saber o caminho que a levou à posição que ocupa há 17 anos. Começamos pelo início, claro.

Depois da universidade, feita na Católica de Lisboa, a primeira experiência profissional de Cristina Saiago foi num mundo bem diferente do da cosmética: a banca. Fez a estreia profissional num departamento de criação de eurobonds no Banco Finantia. Recorda o quão interessante foi sair da universidade para o mundo profissional e ter trabalhado com um financeiro sénior alemão que veio diretamente da Merrill Lynch de Londres para Lisboa. Mas, e há sempre um “mas”, passado um ano e meio percebeu que a rotina daquele trabalho, a falta de novidade e a solidão da função não a estavam a motivar. Entretanto, um acidente em França mudou-lhe a vida.

Estava na neve, recorda, “caí e o esqui que estava apertado demais não saltou, o joelho dobrou e parti um ligamento cruzado no joelho”. Veio logo para Portugal para ser operada e, durante a “longa e penosa recuperação”, percebeu que esse podia ser um sinal para mudar de vida. Ainda a convalescer começou a procurar trabalho. Concorreu ao departamento de marketing da revista “Marie Claire”, “que na altura estava com enorme pujança” e à SIC, que a uma semana de começar a transmitir já tinha todos os lugares ocupados. Passou por uma entrevista na L’Oréal mas como não houve empatia, não aceitou, recorda. No entanto, a ligação à cosmética e à beleza parecia estar destinada. E fez por isso. Enviou o currículo para a Estée Lauder, que na altura estava a lançar um novo departamento em Portugal para integrar novas marcas acabadas de comprar pelo grupo, como a Tommy Hilfiger, MAC, Bobby Brown e ficou no departamento de marketing. “Cheguei na hora certa”, desta vez houve empatia com o diretor-geral, diz. E por lá ficou durante onze anos, em várias funções. Até que um dia um headhunter lhe bate à porta com a oferta para ser diretora geral da Yves Saint-Laurent em Portugal. O negócio da casa francesa não estava a correr como desejado e Paris decidiu fazer uma reestruturação completa do negócio em Lisboa. E se na entrevista para a Estée Lauder tinha ido de muletas a convalescer do acidente na neve, para a Yves Saint-Laurent foi numa condição ainda mais especial: grávida de oito meses do primeiro filho. Ficou com o lugar. “Foi um primeiro ano muito duro. Entrava às oito da manhã, saía às oito da noite, chegava a casa, tratava da filha e depois ainda trabalhava mais um par de horas até adormecer”, tudo para fazer a tal reestruturação da empresa o mais rápido possível. Depois disso, esteve cinco anos à frente da marca francesa. E, mais uma vez, um headhunter bate à porta para lhe propor um cargo na direção de mais uma empresa francesa, a Clarins. “Também com a missão de reestruturar o negócio em Portugal. Desta vez foi mais fácil e rápido pela experiência que já tinha. Lembro-me que os donos da marca ficaram admirados com a rapidez”, explica a sorrir.

Entretanto, já tinham passado 30 minutos da nossa conversa, confirmo no meu relógio. E apesar de ter sentido o vulto dos empregados a passar pela mesa com frequência, estávamos praticamente invisíveis ao serviço do restaurante. Enquanto tentava chamar a atenção de algum empregado, aproveitei para mudar o tema da conversa e perguntei o que andava a ler. “Neste momento, estou a terminar um dos livros que trouxe recentemente da África do Sul, do Trevor Noah (“Sou um Crime – Nascer e crescer no Apartheid”). Tem uma combinação muito inteligente de humor e lucidez, em que ele retrata a forma como o apartheid marcou a sua vida e influenciou a relação com os outros. É uma leitura ao mesmo tempo envolvente e profundamente reveladora, sobretudo porque ele é filho de mãe sul-africana preta e pai suíço branco, e nunca foi nem branco, nem preto. E isso sempre foi discriminatório a dobrar. É muito interessante, não só para nos pormos nos ‘sapatos’ dele, mas também para perceber como a sociedade durante o apartheid funcionava, em guetos, em violência seletiva”. Aproveito o embalo e pergunto como faz para equilibrar a vida pessoal com a direção de uma empresa. Diz que dedica o tempo livre à família e aos amigos, a sua família alargada. Acrescenta as viagens, fins de semana fora ou serões bem passados como hobby preferido.

Entretanto, uma das empregadas do restaurante chega à mesa com mil desculpas pelo “esquecimento”. Aproveito para observar a entrevistada. Um momento destes é sempre interessante para avaliar como reage um CEO à manifesta incompetência. Mas nada de exaltações. Cristina Saiago faz um sorriso frio de circunstância e não perde tempo com o pedido, que copio e anuo: tártato de atum picante. E água com gás para acompanhar.

Oportunidades nas crises

Volto à conversa sobre o seu percurso na Clarins, o grupo francês que é gerido pela família do fundador, Jacques Courtin-Clarins (1921- 2007) e que faz questão de se afirmar como uma empresa holística. Peço-lhe histórias que a tenham marcado nestas quase duas décadas à frente do negócio em Portugal. Prontamente recorda uma decisão que assumiu durante a crise económica de 2008-2009, logo após a entrada na empresa. “Estava tudo a fechar com a crise, restaurantes, hotéis, lojas e havia muito desemprego. A nossa concorrência estava com muita dificuldade e algumas empresas saíram de Portugal. Decidi não despedir ninguém, pelo contrário, contratámos mais gente para as perfumarias e para contactar as pessoas nos dias certos e nos locais certos. Fomos a única marca a estar nas lojas nesse período.” O resultado foi ganhar quota de mercado, explica. Recorda ainda que, na altura, a Clarins estava em 6º do ranking da cosmética em Portugal e passados cinco anos passou a ser número 1, o que se mantém desde então.

Avança, sem pausa, para uma segunda história, mais emotiva, passada durante a pandemia de covid-19. “Estávamos todos em pânico. Na altura ainda sem vacina, morriam 300 pessoas por dia e não sabíamos o que nos ia acontecer nem quanto tempo ia durar. O negócio estava a sofrer, ninguém vendia nada. A casa-mãe decide fazer layoff, mas eu não gostei da ideia. Decidi reunir a força de vendas, que já estava a pensar em despedimentos, e começámos a telefonar para a nossa base de dados de 50 mil pessoas – sem fazer hard selling e pondo-nos à disposição para tirar dúvidas ou ajudar no que fosse. E as pessoas reagiram de uma forma muito emotiva, estavam carentes de atenção, algumas tinham familiares doentes e construímos uma ligação afetiva”. Pergunto se nesse tempo de incerteza as pessoas não tinham outras prioridades? “As pessoas estavam em casa e começaram a comprar produtos para se mimar”. Isso fez com que Portugal fosse o único país que cresceu em vendas nesse período, sustenta, “e a ligação emotiva perdurou depois do covid”.

A chegada à mesa dos pratos (finalmente) leva a conversa para o presente conturbado com guerras e a certeza das incertezas. Questiono como vê a liderança de empresas nestes tempos. Responde com a filosofia holística da empresa que gere: “a liderança não pode ser apenas orientar e tomar decisões, mas sim inspirar pelo exemplo e promover a colaboração e ajudar cada pessoa a crescer, contribuindo para um objetivo comum.”

A nova geração

Cristina Saiago, 56 anos, é mãe de uma rapariga de 22 anos e de um rapaz de 19, e confessa-se muito curiosa pelos jovens da geração dos filhos. Aproveita a mentoria que faz a alunos e ex-alunos da Universidade Católica para os observar e aprender. “É bom para não ficarmos na nossa bolha.” “Esta é uma geração muito diferente da minha quando tínhamos esta idade. Tenho quatro ou cinco ex-alunos que continuo a acompanhar, e que já estão nos segundos empregos, e gosto de perceber como eles reagem às coisas. A nova geração tem outras prioridades, não vai trabalhar até às onze da noite, e não é menos eficiente por isso. E os empregadores têm de o perceber”. E acrescenta: “gosto de perceber como eles, que são nativos digitais, estão a usar as tecnologias e o tempo que lhes dedicam. Curiosamente, tenho-me apercebido que há um movimento cada vez maior que diz estar farto da tecnologia, o que é muito interessante”. Contudo, nota que a nova geração tem mais dificuldade em tudo, desde um trabalho, uma casa, ou até na socialização. “Muitos não sabem comunicar, preferem enviar mensagens de voz. Acho que nem têm noção de como a vida deles é mais difícil, apesar de terem mais coisas ao dispor”. Para o final, já com os cafés e a sobremesa na mesa, um generoso tiramisú que partilhámos, pergunto o que lhe falta fazer à frente da Clarins ao fim de 17 anos na empresa. “Enquanto puder continuar a sair da minha zona de conforto e tiver liberdade de atuação, sou feliz”. Resposta mais holística era difícil.