Durante décadas, a liderança organizacional foi gizada para contextos relativamente estáveis, onde a incerteza surgia sob a forma de crises episódicas: um choque externo, uma quebra de mercado, uma reestruturação. Hoje, essa lógica tornou-se insuficiente. De um ponto de vista geopolítico, a instabilidade deixou de ser transitória e passou a ser estrutural. Este facto coloca desafios profundos à forma como se decide, governa e lidera. É um (inimaginável) mundo novo que se anuncia!
Liderar em crise implica actuar, rapidamente, para restaurar um estado anterior de equilíbrio. Há urgência, foco e um horizonte de resolução. Já a instabilidade crónica caracteriza-se pela ausência desse horizonte. Não existe um “regresso à normalidade”, porque a normalidade deixou de ser um ponto de referência fiável. Para os líderes, isto significa operar, continuamente, sob incerteza, com informação incompleta e consequências difíceis de antecipar.
É neste contexto que falham muitos líderes altamente competentes. A excelência técnica, a experiência acumulada e a capacidade analítica — factores tradicionalmente associados ao sucesso — revelam limites em ambientes voláteis. A dependência excessiva de modelos do passado, a dificuldade em aceitar a ignorância quanto à nova realidade e a necessidade de controlo conduzem, frequentemente, a decisões rígidas num mundo que exige adaptação permanente. O problema não é falta de inteligência, mas incapacidade em “abrir mão” de certezas e abertura à nova realidade com humildade de aprendiz.
Esta tensão é particularmente visível nos Conselhos de Administração. A multiplicação de indicadores, relatórios e sistemas de compliance tende a criar uma sensação de controlo que nem sempre corresponde à realidade. A complexidade humana, social e reputacional das organizações não é totalmente capturável por métricas. Em muitos casos, governa-se com base numa racionalidade formal que sossega a angústia da incerteza, mas ignora a natureza imprevisível de fenómenos críticos.
A tomada de decisão contemporânea é ainda atravessada por uma crescente ambiguidade moral e política. Os líderes raramente escolhem entre soluções claras: escolhem entre valores legítimos em conflito — eficiência versus equidade, curto prazo versus sustentabilidade, rentabilidade versus impacto social. Mesmo decisões apresentadas como técnicas são inevitavelmente interpretadas à luz de interesses, expectativas e narrativas. A neutralidade, neste contexto, é ilusória.
Perante este cenário, liderar já não significa controlar nem prever, mas assumir responsabilidade em condições de incerteza. Exige clareza de valores, capacidade de comunicação transparente e determinação para sustentar decisões difíceis ao longo do tempo. As organizações que prosperam não são as que eliminam a instabilidade, mas as que desenvolvem lideranças capazes de operar com lucidez num mundo sem garantias e assente numa realidade fluida.
Em contextos de grande volatilidade e incerteza estrutural, os líderes enfrentam um duplo desafio: preservar a sua saúde física e mental e, simultaneamente, sustentar equipas funcionais e motivadas num ambiente sem garantias. Estas dimensões são indissociáveis, pois a qualidade da liderança está dependente da capacidade de autorregulação do líder.
O autocuidado torna-se, assim, uma condição de lucidez estratégica. Gerir a energia — física, emocional e mental — é tão relevante quanto gerir o tempo. Dormir adequadamente, cuidar da alimentação, manter uma actividade física regular, respeitar pausas e estabelecer limites claros à hiperconectividade protegem a capacidade de julgamento. Tempo de qualidade para práticas de reflexão, supervisão ou coaching psicológico ajudam a conter decisões reactivas e a manter consistência sob pressão.
No exercício da liderança, importará substituir a promessa de certeza pela clareza: comunicar prioridades, critérios de decisão e valores orientadores reduz a ansiedade e aumenta a confiança. Em contextos instáveis, liderar com sentido é mais eficaz do que impor objectivos rígidos, rapidamente ultrapassados pela realidade. É importante criar narrativas que apontem caminhos numa realidade “líquida”, fomentar a autonomia responsável e a normalização da aprendizagem com o erro de modo a reforçar a resiliência organizacional.
Na gestão de equipas, monitorizar sinais de desgaste, criar rituais de estabilidade pela partilha, celebrar as conquistas e investir na saúde psicológica não são custos, mas estratégias de sustentabilidade. Liderar na incerteza é aprender a funcionar sem a promessa de estabilidade, criando apesar de tudo, sentido, confiança e capacidade adaptativa num mundo em permanente mudança. E, mais do que nunca, manter laços fortes com os restantes membros da “tribo”!
