Um choque de gestão para Portugal

Portugal precisa de um choque de gestão.

É verdade que precisamos também de uma evolução fiscal, de uma simplificação regulatória e até de novos pacotes de incentivos públicos na sequência dos recentes fenómenos climatéricos. Mas deixem-me dizer que tudo isso poderá apenas “arranhar” a superfície dos problemas estruturais da nossa economia.

O que verdadeiramente falta é algo mais profundo, mais exigente e, talvez por isso mesmo, mais raramente discutido: um verdadeiro choque de gestão empresarial, capaz de aumentar a escala das empresas portuguesas, elevar a sua produtividade e reforçar a sua rentabilidade.

Durante décadas habituámo-nos a discutir a competitividade do país quase exclusivamente a partir do papel do Estado. Falamos de políticas públicas, de fundos europeus, de fiscalidade, de legislação laboral ou de programas de apoio à inovação. Tudo isso conta, evidentemente. Mas há uma realidade que raramente enfrentamos com a frontalidade necessária: uma parte significativa das fragilidades competitivas da economia portuguesa encontra-se dentro das próprias empresas.

Portugal tem muitas empresas. Mas tem poucas empresas grandes.

O nosso tecido empresarial continua profundamente fragmentado. A esmagadora maioria das empresas é pequena, muitas vezes de natureza familiar, frequentemente pouco capitalizada e, em demasiados casos, gerida com horizontes estratégicos curtos e com uma estrutura organizacional que reflete mais a história da empresa do que as exigências do mundo em que hoje compete.

Este modelo teve (e tem, ainda, muitas vezes) virtudes. Foi ele que permitiu, em muitos setores, construir resiliência económica, criar emprego e desenvolver competências industriais relevantes.

Mas também é verdade que esse mesmo modelo começa hoje a revelar limites cada vez mais evidentes. Empresas pequenas têm inevitavelmente maior dificuldade em investir em tecnologia, em inovação ou em internacionalização. Têm menor capacidade para atrair talento altamente qualificado e menos margem para absorver riscos estratégicos. Muitas acabam por viver numa espécie de permanente gestão defensiva: proteger o que existe, controlar custos, evitar grandes apostas e garantir uma estabilidade que parece prudente, mas que, num mundo em mudança acelerada, pode tornar-se perigosamente ilusória.

Durante muito tempo, essa postura era compreensível. O ambiente económico era relativamente previsível, os ciclos de transformação eram mais lentos e os modelos de negócio podiam permanecer estáveis durante décadas.

Mas esse mundo deixou de existir.

Hoje vivemos numa economia marcada por uma imprevisibilidade estrutural. A transformação tecnológica, a reorganização das cadeias globais de valor, a aceleração da inteligência artificial, a transição energética ou as tensões geopolíticas estão a redesenhar a economia internacional a uma velocidade que poucos setores conseguem ignorar.

Neste contexto, gerir apenas para a estabilidade tornou-se um risco. E, no entanto, muitas empresas portuguesas (mesmo algumas grandes e muito grandes) continuam a fazê-lo: planeiam como se o futuro fosse uma extensão linear do passado; otimizam operações existentes, mas investem pouco na criação de novas fontes de valor; protegem margens no curto prazo, mas não constroem necessariamente vantagens competitivas capazes de sustentar crescimento no longo prazo.

Quero deixar claro que não acho que se trate de falta de talento empresarial ou de competência: Portugal tem inúmeros empresários e gestores notáveis, em todos os setores e em todas as dimensões de empresas. Trata-se, sobretudo, de um modelo mental de gestão moldado por décadas em que a previsibilidade era a norma e em que a prudência estratégica era muitas vezes recompensada.

Pois, acredito que esse modelo precisa de evoluir. Num mundo estruturalmente imprevisível, a gestão não pode limitar-se a administrar eficiência, tem de aprender a administrar transformação. E isso implica três mudanças fundamentais.

A primeira é a escala.

Escala não significa necessariamente criar gigantes empresariais. Significa, antes de mais, possuir massa crítica suficiente para competir em mercados internacionais, investir em tecnologia, absorver choques externos e desenvolver novas áreas de negócio com ambição estratégica. Em muitos setores da economia portuguesa, a consolidação empresarial deveria deixar de ser vista como uma ameaça à identidade das empresas e passar a ser encarada como um caminho natural de reforço competitivo.

Precisamos de mais fusões, mais alianças estratégicas e mais empresas capazes de pensar e agir à escala europeia ou global.

A segunda mudança é a produtividade.

Durante demasiado tempo, a produtividade foi tratada em Portugal quase como um indicador macroeconómico abstrato, discutido em relatórios e estatísticas, mas raramente integrado no debate sobre gestão empresarial. No entanto, a produtividade nasce sempre dentro das empresas: na qualidade da gestão, na organização do trabalho, na adoção de tecnologia e na capacidade de criar produtos e serviços de maior valor acrescentado. A digitalização, a automação e a inteligência artificial oferecem hoje oportunidades extraordinárias para transformar a forma como as empresas produzem, decidem e competem. Mas essas oportunidades exigem investimento, visão estratégica e, sobretudo, capacidade de mudança organizacional. Não basta introduzir tecnologia. É necessário transformar a própria arquitetura da empresa.

A terceira mudança é a rentabilidade.

Este é talvez um dos temas mais curiosamente negligenciados no debate económico português. Existe frequentemente uma certa timidez em falar de lucro, como se a rentabilidade fosse uma preocupação secundária ou até moralmente suspeita. No entanto, a realidade económica é simples: empresas estruturalmente pouco rentáveis têm menos capacidade para investir, inovar, crescer e atrair talento. A rentabilidade não é apenas um resultado financeiro. É uma condição essencial de sustentabilidade estratégica. Sem margens sólidas, não há investimento em inovação, não há expansão internacional e não há capacidade para construir organizações verdadeiramente ambiciosas.

Por isso, um verdadeiro choque de gestão para Portugal não se esgota em novos instrumentos ou em novas políticas. Ele exige, acima de tudo, uma mudança profunda na ambição empresarial.

Significa deixar de gerir apenas para sobreviver e começar a gerir para liderar.

Significa aceitar que o crescimento não é um risco a evitar, mas uma necessidade estratégica.

Significa perceber que a consolidação empresarial pode gerar empresas mais fortes.

E significa compreender que a inovação já deixou, há muito, de ser um luxo reservado para tempos de prosperidade e é uma condição básica para competir num mundo em permanente transformação.

Portugal tem demonstrado, em vários momentos da sua história económica recente, uma notável capacidade de adaptação. O crescimento de vários setores exportadores, o dinamismo de algumas empresas industriais e o surgimento de novos ecossistemas tecnológicos mostram que essa capacidade existe. Mas para que essa transformação se generalize, é necessário algo mais do que exemplos isolados. É necessário um novo paradigma de gestão.

Num mundo previsível, a boa gestão consistia sobretudo em controlar bem o presente. Num mundo estruturalmente imprevisível, a boa gestão tem de se focar na construção do futuro. Portugal precisa desse choque de gestão. E precisa dele agora.