Ganhar escala e competir lá fora: o novo desafio das empresas portuguesas

A KPMG Portugal acaba de lançar a KPMG Strategy, uma nova área de negócio dedicada à consultoria estratégica, que representa um investimento de 7,5 milhões de euros ao longo dos próximos três anos. A unidade será liderada por João Dias Leonardo e pretende reforçar o apoio às empresas portuguesas nos seus processos de crescimento, transformação e internacionalização, combinando definição estratégica com execução.

Em entrevista por email ao Jornal Económico, explica os desafios que as empresas nacionais enfrentam, o posicionamento da nova unidade e a forma como a estratégia pode ser traduzida em decisões com impacto económico real.

Como descreve o atual ciclo estratégico que muitas empresas portuguesas estão a atravessar e quais os principais desafios que enfrentam em termos de crescimento e internacionalização?

Vemos um tecido empresarial português cada vez mais focado no crescimento e na internacionalização e com uma crescente profissionalização da sua gestão e dos seus quadros. Neste processo, ter acesso a capital para financiar crescimento e transformação (por ex. via Private Equity), bem como permitir o acesso a parceiros com know-how técnico e estratégico, é cada vez mais importante. A escolha dos novos mercados, o afinar dos produtos e das propostas de valor, para se adaptarem a esses novos mercados e a preparação do go-to-market de entrada (por ex. com a escolha dos canais e parcerias mais relevantes) são exemplos de alguns desses desafios.

Falam de um “espaço em branco” na consultoria estratégica premium em Portugal. O que distingue a KPMG Strategy deste segmento e por que sente que era necessário preencher essa lacuna?

As empresas “incumbentes” que atuam no espaço da consultoria estratégica são grandes organizações, cada vez mais globais, e com uma ambição e modelo de negócio claramente centrado no serviço aos grandes clientes verdadeiramente globais. É esse espaço que pretendemos ocupar. Acreditamos ser possível desenvolver um modelo de consultoria estratégica inovador – mais flat, mais direto e com forte suporte tecnológico – que permita oferecer uma qualidade comparável a esses incumbentes, mas com um foco claro nas empresas portuguesas e nos seus desafios específicos.

De que forma a KPMG Strategy pretende dotar empresas nacionais das mesmas ferramentas estratégicas utilizadas pelas multinacionais, e qual é o impacto esperado nas decisões críticas?

Ao contrário do que se possa pensar, as ferramentas estratégicas utilizadas pelas multinacionais são simples e estão perfeitamente ao alcance das empresas nacionais. Trata-se fundamentalmente de metodologias e abordagens estruturadas à resolução dos mesmos desafios das multinacionais, embora com uma escala diferente (por ex. como tirar partido da Inteligência Artificial, como expandir margem). E, claro, nessas abordagens, procuramos sempre ser fact-based, isto é, fundamentar as nossas recomendações e a avaliação de cenários com base em factos e dados. Nesse campo, a democratização dos dados, dos analytics e de IA/ML tem facilitado esse trabalho e está também ao alcance das nossas empresas.

Pode explicar o conceito de estratégia orientada para a criação de “enterprise value” e como isso se traduz em decisões com impacto económico real e mensurável?

O nosso trabalho é ajudar as empresas a tomar decisões importantes face a desafios importantes e de natureza muito diversa. Assumir uma recomendação e decidir uma direção envolve sempre escolhas e trade-offs porque não há tipicamente respostas evidentes que “dominem” as outras opções. Nesse contexto, é muito útil manter uma consistência que permita orientar essas escolhas muitas vezes complexas. Nós acreditamos num modelo em que esse critério seja por defeito aquele que escolhe a decisão que maximiza o valor da empresa (“Enterprise Value”), para o mercado e para os acionistas no médio-longo prazo. Ter este critério claro na hora da decisão ajuda a ser mais decidido e a evitar desgaste a analisar opções que não são verdadeiramente importantes.

Como a nova unidade integra diferentes áreas como tecnologia, M&A, fiscalidade e gestão de risco para apoiar decisões estratégicas com impacto concreto?

Apesar da KPMG Strategy ser uma nova área de negócio, somos “incubados” na KPMG e, por isso, temos acesso ágil a um conjunto de equipas com valências muito diversas e muito úteis na hora de definir as estratégias. Fazemos questão de as envolver para garantir que as recomendações que emitimos são robustas e multidisciplinares. Em particular, isso faz uma diferença muito grande na hora de implementar a estratégia. Para nós, as boas estratégias são, em 1.º lugar, estratégias com implementação bem-sucedida e que não ficam “na gaveta”. Por isso, é fundamental ter esta perspetiva mais abrangente.

A KPMG Strategy pretende acompanhar os clientes desde a definição estratégica até à execução. Que vantagens traz este modelo end-to-end, comparativamente com a consultoria tradicional?

Ter o mesmo parceiro a definir a estratégia e a implementá-la permite alinhar os incentivos totalmente entre a consultora e o cliente, pois permite que o consultor seja verdadeiramente co-responsável pelo sucesso do projeto (vs. numa situação tradicional em que “há vários cozinheiros na cozinha”). Depois, e cada vez mais, o time-to-market é fundamental para o sucesso dos projetos. Evitar “passar pastas” entre consultores poupa no time-to-market em particular, porque evita “o muro” que tipicamente se estabelece entre aqueles que definem a estratégia e aqueles que a implementam. A KPMG Strategy oferece a opção de orquestrar outras valências KPMG (e/ou de outros parceiros do cliente) na implementação dos planos e estratégias que define.

Um dos pontos diferenciadores é o envolvimento direto dos Partners na liderança dos projetos. Como isso influencia a qualidade das decisões estratégicas e o retorno para os clientes?

O envolvimento próximo dos sócios na entrega dos projetos é crítico para a qualidade do serviço que prestamos. A experiência e julgamento crítico que os nossos sócios e diretores acumularam ao longo dos anos é chave na hora de decidir e recomendar. São eles que guiam o “problem-solving” das equipas – estão habituados a fazer as perguntas difíceis, a fazer zoom nas áreas que mais importam e também a entender nas entrelinhas as preocupações e as subtilezas que os clientes mais seniores evidenciam ao longo do projeto. São eles que sabem quando é necessário envolver um expert internacional ou quando é necessário trazer uma competência nova. Por último, cremos que este modelo é provavelmente o único que permite o adequado crescimento e o desenvolvimento das nossas equipas mais juniores que aprendem “on-the-job”. E isso é igualmente fundamental para nós.