Da volatilidade geopolítica ao imperativo da resiliência
O padrão das últimas semanas é claro: cessar-fogos anunciados, seguidos de ruturas e novas escaladas. A trégua negociada a 17 de junho de 2026 entre Estados Unidos e Irão colapsou a 8 de julho, com ataques a petroleiros, bombardeamentos norte-americanos e retaliações iranianas contra bases dos EUA no Golfo. O Brent valorizou mais de 20% em julho, ultrapassando pontualmente os 90 dólares por barril, e o tráfego no Estreito de Ormuz tem oscilado entre 30% e 35% dos níveis pré-conflito. Para a Organização Internacional do Trabalho, trata-se de um choque lento e potencialmente duradouro — e, para as empresas, uma fonte permanente de incerteza.
No cenário base, o FMI mantém para Portugal uma expansão do PIB de 1,9% em 2026 e inflação de 3,1%. Mas num cenário severo, com a guerra a prolongar-se até 2027, admite inflação de 4,2% já este ano e 5,7% em 2027, com o crescimento acumulado até 1,4 pontos percentuais abaixo do cenário de referência. Esta pressão já se reflete nos mercados: a época de resultados do primeiro semestre (22 a 28 de julho) decorreu sob o efeito direto da escalada dos preços das matérias-primas.
Outros impactos podem ser identificados ao nível de:
- Energia e transporte — um aumento de 50% nos combustíveis pode elevar os custos de transporte marítimo em 15% a 20%; a AICCOPN antecipa reflexo nos materiais de construção.
- Agroalimentar — a Crédito y Caución estima um aumento dos produtos agrícolas base de 8,5% em 2026 e 3,8% em 2027 (vs. 0,7% e 2,5% antes do conflito).
- Metais e indústria — o Golfo produz 10% do alumínio mundial, escoado via Ormuz; a indústria transformadora europeia poderá contrair entre 0,2% e 1,9%.
- Mercado de trabalho — a OIT estima uma queda das horas de trabalho de 0,5% (2026) e 1,1% (2027) a nível mundial, com rendimentos reais a recuar até 3%.
As empresas já não podem tratar este conflito como ruído temporário: o padrão de escalada-pausa-nova escalada exige tratar o risco geopolítico como variável permanente de planeamento, não como exceção. Na prática, isto implica: rever contratos de energia e matérias-primas com cláusulas de revisão de preço; diversificar mercados e fornecedores, reduzindo a dependência dos três principais destinos de exportação; simular nos orçamentos os cenários adverso e severo do FMI, e não apenas o cenário base; preparar mecanismos de repercussão de custos nos preços finais; e usar os fundos europeus taticamente, sem construir sobre eles a estratégia de médio prazo.
Esta exposição externa soma-se a uma fragilidade que já vinha de dentro. Um estudo recente de Nuno Palma (Universidade de Manchester) e James Robinson (Universidade de Chicago), encomendado pela CIP e pelo IDL, mostra que o PIB per capita português caiu de cerca de 90% da média da UE na década de 1990 para perto de 75% atualmente, e aponta a lentidão do Estado – sobretudo da justiça administrativa e fiscal – como um dos principais travões ao investimento das empresas: a incerteza gerada por processos que demoram anos a decidir já hoje congela decisões de investimento, independentemente de qualquer conflito externo. Um país com este tipo de incerteza estrutural fica duplamente exposto quando a isso se soma um choque geopolítico como o do Médio Oriente.
Concluindo, num país estruturalmente mais vulnerável do que a média europeia, a capacidade de antecipar – e não apenas reagir a – choques geopolíticos deixou de ser boa prática de gestão de risco para se tornar condição de competitividade. O desafio para a próxima geração de gestores formados em Portugal é desenvolver essa literacia geopolítica e financeira, uma competência que continuará a ser exigida muito depois deste conflito, um dia, terminar.
