Temos vivido tempos incertos, com crises sucessivas. Como olha para este período e como tem sido enfrentá-lo?
Olho com alguma naturalidade. Vivemos neste mundo incerto, muito rápido nas transformações, sejam elas geopolíticas, climáticas ou tecnológicas, onde nunca saberemos o que aí vem. É uma variável que todos os líderes empresariais têm de ter [em conta]: o mundo corre a uma velocidade e com uma incerteza que nós nunca saberemos o que aí vem. O que sabemos é que temos de estar preparados o melhor possível.
Nem os melhores consultores do mundo antecipariam uma pandemia que nos levaria a estar dois anos com uma economia a decrescer, nenhum de nós imaginaria uma guerra na Europa [com a invasão russa da Ucrânia], ou tudo o que está a acontecer em termos geopolíticos. Ou uma inteligência artificial [IA] que nos entra pela porta dentro. Agora, o que nós sabemos é que temos de estar preparados, estar atentos e trabalhar nas organizações que cada um lidera para que essa preparação exista nos vários níveis em que nós podemos trabalhar, nós próprios. Ou seja, aquilo que nós dominamos temos de o fazer. O mais importante é jogarmos com aquelas variáveis de que temos controlo. Nós temos controlo sobre as pessoas que trabalham na firma, sobre a forma como trabalhamos na sociedade, sobre a forma como trabalhamos com os nossos clientes, a forma como lidamos com este tipo de adversidades, seja na preparação interna da firma onde estamos, seja na forma como acrescentamos confiança ou ajudamos a própria sociedade a resolver estes problemas. É a forma como eu leio estes fenómenos internacionais e é o modo como eu acho que cada um dos líderes empresariais se deve posicionar. Não gastar muito tempo naquilo que não controla, mas gastar e pôr a sua energia naquilo sobre que tem controlo, que é seguramente a gestão da sua empresa, das pessoas, dos seus processos, da gestão de risco, da reputação, da forma como lida com a sociedade e as comunidades em que está envolvido.
Como foi o desenvolvimento do negócio da PwC?
Foi bom. Assumi esta função em 2019 e apanhámos todos com uma pandemia que nos assolou passados poucos meses, além de outros desafios com que a firma teve de lidar. E a verdade é que a firma nos últimos seis anos mais do que duplicou. Em pessoas, éramos cerca de 1.400, hoje somos mais de 3.200 colaboradores. Em volume de negócios, mais do que duplicou. Devemos fechar este exercício com à volta de 230 milhões de euros, o que denota, de facto, uma aposta naquilo que é a capacidade que temos de responder às adversidades e aos desafios.
Nós somos uma firma de pessoas e, portanto, não seria razoável não lhe dizer que a nossa aposta foi, de facto, nas pessoas. O nosso negócio é centrado naquilo que é a atração que nós temos de talento, o recrutamento que fazemos das nossas pessoas, o desenvolvimento que fazemos delas, porque os clientes também são pessoas, as comunidades onde nós estamos envolvidos têm pessoas. Portanto, a prosperidade tem de ser humana, e é essa a forma que nós vemos na gestão deste nosso negócio. Eu acho que elas são, sem dúvida, o nosso único ativo. As pessoas não são o melhor ativo, são o único, nós não temos outro.
Que áreas de negócio se têm desenvolvido mais?
Eu diria que todas. Estamos divididos por três linhas de serviço: auditoria, consultoria e área legal e fiscal. Todas cresceram nos últimos anos de forma significativa. Todas têm relevância no mercado português. A PwC quer ser líder no serviço que presta em Portugal. Queremos que estes colaboradores que recrutamos às principais universidades portuguesas prestem os seus serviços em Portugal, aos empresários portugueses. Defendo uma política em que nós possamos ter alguns colaboradores a fazer trabalho para outras firmas internacionais, para clientes internacionais, mas o foco é Portugal. Dentro dos 3.200 colaboradores, temos talvez uns 600 que prestam todos os dias serviços a colegas que estão na firma alemã ou na firma suíça ou na firma luxemburguesa. São serviços altamente especializados.
É um talento extraordinário. Nós estamos a falar de um país que tem 500 mil [alunos] no ensino superior, cerca de 90 mil formam-se todos os anos e cerca de 33 mil candidatam-se à PwC, o que é um número extraordinariamente alto. Se considerarmos que 10% destes são aqueles que nós consideramos os excelentes, estamos a falar de 3.000. Nós estamos a recrutar entre 500 e 600 pessoas por ano, o que significa que podemos, para o nosso negócio em Portugal, recrutar à vontade aqueles de que precisamos e podemos ajudar outros países que precisam e que por vários motivos poderão não ter esta captação de talento.
Mesmo assim, quando a economia cresce a 4% ou 5%, para ambicionar mais e para dar oportunidades de carreira vai ter de crescer lá fora. Por exemplo, a aposta nos países africanos de língua oficial portuguesa [PALOP] tem significado?
Tem. Eu desde muito cedo que achei que Portugal deveria ter maior atividade nos PALOP, um maior alinhamento com estes países. Portanto, desde muito cedo que achei que a PwC Portugal deveria ter esta coordenação. Fomos das últimas [das big four] a ser coordenadores de Angola. Só nos últimos anos é que começámos a ter a coordenação de Luanda. Só no ano passado passámos a ter a coordenação do escritório de Moçambique. Em Cabo Verde já temos escritório há vários anos, e também estamos hoje com algum trabalho em São Tomé e Príncipe. São Tomé é um país muito pequeno, mas a verdade é que se a PwC ou outras como nós não estiverem lá o país terá mais dificuldade ainda em ter apoios do Banco Mundial, destas instituições internacionais, porque eles querem alguém que os ajude a ter esta coordenação naquilo que é a aplicação do dinheiro. A mesma coisa em Cabo Verde. A mesma coisa em Angola ou em Moçambique. Mas Angola em Moçambique são economias com outra dimensão. Há ali uma oportunidade de negócio, principalmente em Angola, com um PIB de 100 mil milhões, o que para qualquer consultora torna interessante estar lá, porque são países que têm uma grande capacidade de crescimento e pode ser rentável para nós. Ora, estes países mais pequenos não têm propriamente uma rentabilidade para a firma portuguesa, mas é relevante que a firma portuguesa lá esteja para acompanhar estes países. É importante esta pegada que a firma portuguesa tem, é importante para aqueles povos que a gente esteja e é importante para o país que haja esta ligação cada vez maior. Portanto, nós fazemos o nosso papel. Não temos a pretensão de que os governos, sejam eles quais forem, desses países ou o português, façam aquilo que nós gostaríamos que fizessem, mas nós temos a obrigação de fazer com que os governos percebam o que está em causa e podemos ajudar nisso pela experiência internacional que temos, pela capacidade que temos de estar em muitos países e perceber o que é que os governos, as instituições também vão fazendo. E esse é o trabalho que nós temos feito na PwC.
Dos três pilares que referiu, o Legal tem sido uma aposta. Como é que tem corrido?
Muito bem. Achamos que o negócio legal é extremamente relevante e complementar àquilo que são as outras áreas que a PwC tem. Aliás, já existe em muitos outros países. A PwC é quem mais advogados tem no mundo, na área legal. [É] maior do que as nossas concorrentes mais diretas das big four [PwC, EY, Deloitte e KPMG], mas mesmo quando comparados com outras sociedades de advogados. Nós somos uma rede com mais de 4.000 advogados espalhados no mundo. Espanha tem uma prática fortíssima na área legal há muitos anos e, portanto, nós, em Portugal, logo que fosse possível, também iríamos querer essa prática. Temos optado por um caminho de crescer mais organicamente, indo buscar as valências de que precisamos para completar essa prática. Temos, hoje, cerca de 60 advogados a trabalhar. É uma área que tem crescido de forma significativa. Há um alinhamento total daquilo que é hoje esta prática com aquilo que são as outras áreas que nós temos, de fusões e aquisições, de due diligence nas componentes financeiras, de corporate fiscal, de reestruturações familiares. [Esta] é, aliás, uma área muito forte, muito no alinhamento naquilo do que é nossa prática com as empresas familiares, em que podemos ter praticamente todos os serviços que podem ser necessários a uma família para poder organizar a parte da holding familiar, os protocolos familiares, versus a holding corporativa. Estes advogados provêm das principais casas de advocacia em Portugal, que ao longo dos últimos 20 anos foram crescendo sem que nós pudéssemos estar nesse negócio.
Que objetivos tem? Vemos em Espanha as big four no top 10 das sociedades de advogados. É essa a expectativa?
É. Em nenhum serviço da firma nós temos um número à frente, em nenhum. A PwC tem tido uma ambição de crescer, mas crescer porque queremos ser líderes em tudo o que fazemos. Temos esta boa mania, diria eu, de querermos ser os melhores em tudo onde estamos. Não queremos ir a todos os lados, não queremos estar em todos os serviços, mas onde estamos, nós temos de ser os melhores, e, se não somos, então essa área não nos interessa. O Legal é, com certeza, uma área onde apostamos e queremos ser os melhores. E isso leva-nos à liderança também em números. Esta aposta em poder ter os colaboradores motivados, comprometidos, alegres, com o conhecimento adequado, com aquilo que são as capacidades que nós precisamos de ter, técnicas e humanas, com naturalidade, isso levar-nos-á a crescer e a atingir essa dimensão. Há uma complementaridade grande de serviços. As outras áreas crescem e ela também cresce. A relevância no mercado vai crescendo, o conhecimento do mercado vai crescendo. As pessoas que hoje lideram esta área estão muito atentas àquilo que é a dimensão e às tendências que o mercado vai tendo. Estão ligados a uma rede internacional que também é líder e eu acredito que, em poucos anos, esta firma de advogados estará também no top três ou no top cinco nacional, tal qual outras.
Nesta área, com a abertura do mercado, corre o risco de as sociedades de advogados tentarem entrar em alguns dos vossos negócios.
Claro. Algumas já se inscreveram como sociedades multidisciplinares. Portanto, isso vai acontecer e é bom que aconteça. Eu já tenho dito isso aos meus sócios várias vezes: prefiro que eles se foquem naquilo que têm de fazer do que em olhar para aquilo que a concorrência faz. Nunca fui muito de olhar para o que os meus concorrentes estão a fazer. Olho mais para aquilo que são as áreas de melhoria que nós temos, e temos muito por onde melhorar. Acredito que, apesar da firma ter feito um caminho, acho que notável, neste trabalho de equipa que nós fomos fazendo nos últimos anos, olho para ele ainda com uma humildade muito grande, precisamente porque há muitas áreas que nós temos de melhorar. Na gestão das pessoas, dos processos internos, das equipas, no olhar para aquilo que é a sociedade e a tendência que vai tendo e a evolução que vai manifestando. Na rapidez, que é talvez aquilo que mais me preocupa, que é quão rápidos nós estamos a ser na resposta. Aliás, não sou só eu que o digo, o CEO survey [inquérito] que nós fizemos e anunciámos em janeiro diz isso: a maior preocupação dos CEO é não estar a responder com a rapidez que devíamos àquilo que são as solicitações que o mercado nos vai fazendo. E o mercado são todos, inclui a concorrência, como é óbvio, mas inclui sobretudo os clientes que estão no mercado. Portanto, esta rapidez de resposta é aquilo que mais me preocupa. Agora, é um mercado concorrencial. Não são só as nossas concorrentes diretas, são as outras tecnológicas, na auditoria começa a haver um mercado também de outras entidades, onde fundos entraram em entidades mais pequenas e que também estão a começar a investir muito em IA, em tecnologia.
A velocidade passa também pela tecnologia. Está muita coisa a acontecer rapidamente. Como se têm adaptado, por exemplo, à introdução da IA?
Também nesse CEO Survey, apenas 12% dos CEO dos mais de 4.000 que nos responderam diziam que estavam a assistir a verdadeiras vantagens no uso da IA, fosse no aumento de vendas, na diminuição do custo ou até na eficiência do processo. Como outras que têm vindo a anunciar investimentos muito grandes em IA, nós também o fizemos. Muita da nossa capacidade de investimento é na formação das nossas pessoas. Eu acho que esse é o primeiro passo e um dos mais importantes, que é como é que as pessoas vão compreender. Têm de saber os perigos da tecnologia, têm de perceber bem o que têm de fazer no uso adequado da IA e tudo aquilo que a tecnologia hoje nos oferece. O investimento em processos também tem sido feito. É algo que veio para ficar. É algo que é altamente disruptivo e que nós não sabemos bem que tipo de consequências é que vai ter. Eu não me atrevo, sequer, a antecipar essas tendências. Temos sim de trabalhar nesse modelo de trabalho, sabendo uma questão que é muito importante, que é quando se fala da questão de quem [a IA] vai substituir, de quantas pessoas é que vai substituir, atividades mais repetitivas, mais rotineiras, vão seguramente ser substituídas. Isso é o que nós não queremos que as pessoas façam, mas aquilo que o ser humano pode fazer de forma muito diferente das máquinas, que são precisamente as capacidades humanas. Portanto, no mundo da IA, as capacidades humanas vão ser ainda mais importantes. A capacidade de relacionamento, a empatia, a capacidade de trabalhar bem em equipa – interna ou externa –, com o cliente, com as comunidades envolvidas, com as várias partes interessadas. No nosso caso, os reguladores, os supervisores. Teremos sempre de lidar com essas entidades e, portanto, a parte humana será extremamente importante. E aí a nossa formação tem vindo a mudar muito. Nós hoje valorizamos mais o comportamento do que as capacidades técnicas, valorizamos mais o carácter do que a inteligência, e essas são as capacidades que virão ao de cima.
A IA é algo a que nós temos de estar atentos, como não podia deixar de ser, é algo que nós estamos a incorporar já nos nossos processos, naquilo que é a oferta de serviços para os nossos clientes, para os nossos colaboradores, a nível da formação que damos.
Quais são as prioridades e o que é que espera deste ano?
A firma vai continuar a crescer. Crescemos, nos últimos anos, sempre a dois dígitos, e este ano provavelmente vamos continuar a fazê-lo. Essa é a ideia que tenho. Essa é a forma, o espírito e a ambição dos vários colaboradores. Estão comprometidos com esse crescimento, porque é a crescer que nós damos oportunidades. Crescendo, os colaboradores têm a capacidade de ter uma remuneração melhor. Nós distribuímos quase metade do nosso resultado líquido para que as pessoas possam ter também uma remuneração financeira que seja conducente àquilo que são as expectativas que têm. Nós queremos que a participação no resultado da firma seja de muitos. E estes muitos são, mais uma vez, não só os que estão dentro da firma, os colaboradores que trabalham todos os dias e que todos são fundamentais para aquilo que é o sucesso que a firma vai tendo, mas também as comunidades onde nós estamos envolvidos. Porque uma sociedade unida e com várias partes a colaborar resolve todos os problemas, desunida ou com poucos a colaborar teremos muitos problemas para frente. A forma como a gente vê a sociedade é essa.
