No dia 23 de julho, Elon Musk sentou-se com a editora-chefe do The Economist, Zanny Minton Beddoes, numa fábrica da Tesla no Texas. Da hora e meia de conversa ficou uma frase: em 2036, o dinheiro deixa de importar. O raciocínio é claro: robôs e inteligência artificial vão produzir mais bens e serviços do que qualquer pessoa consegue consumir, e o dinheiro é apenas um direito sobre aquilo que é escasso. Sem escassez, a moeda perde a sua função.

Beddoes colocou-lhe a objeção política: a destruição de emprego chega antes da abundância, e os governos costumam proteger quem foi deslocado em vez de acelerar a mudança. É uma boa objeção sobre o destino. A que ninguém fez é sobre o caminho.

Quem usa estas ferramentas todos os dias já viu o efeito. Atualmente, um analista faz num dia o que fazia numa semana. Um jurista lê numa manhã os contratos que ocupavam a equipa durante três dias. Um fundador sem formação técnica põe software em produção. O ganho é real, é grande, e chega em semanas. Depois olha-se para a margem da empresa no fim do ano e não se vê nada.

Não é um paradoxo novo. Em 1987, Robert Solow reparou que a era do computador era visível em todo o lado menos nas estatísticas de produtividade. Demorou mais de uma década a resolver-se, e resolveu-se por uma razão banal: as empresas tiveram de mudar a forma como trabalhavam.

O melhor precedente, no entanto, não é o computador. É o motor elétrico. Paul David estudou o caso em 1990. Os motores elétricos estavam disponíveis comercialmente na década de 1880. O salto de produtividade na indústria americana só aparece nos anos 20 do século seguinte. São quase quarenta anos de intervalo, com a tecnologia a funcionar durante todo esse período.

A explicação não é técnica. As fábricas a vapor eram edifícios de vários pisos organizados à volta de um veio central, com correias a distribuir força para as máquinas. Quando chegou a eletricidade, a primeira coisa que as fábricas fizeram foi trocar a caldeira por um motor grande e manter tudo o resto: o veio, as correias, o edifício. O ganho foi marginal.

O salto a sério deu-se quando alguém percebeu que cada máquina podia ter o seu próprio motor. Isso libertava a planta do veio central, permitia fábricas de um piso só, organizadas pela sequência do trabalho e não pela geometria da transmissão de força. Mas exigia construir de novo, formar outros encarregados, redesenhar o fluxo, e esperar que a geração de gestores formada no modelo antigo saísse de cena. A tecnologia estava pronta em 1890. A organização só ficou pronta em 1920.

É aqui que a maioria das empresas está hoje. Compraram licenças, ligaram um copiloto ao correio eletrónico, deram duas horas de formação. E mantiveram o veio central: as mesmas aprovações, os mesmos relatórios, os mesmos indicadores, a mesma divisão de funções desenhada para um mundo em que produzir análise e texto era caro.

Há uma razão para isto ser lento, e não é falta de competência. Um processo empresarial não é apenas uma forma de trabalhar. É onde vive a responsabilidade legal, o registo de auditoria, a norma do setor, a configuração do ERP e a carreira de quem o gere. Mudá-lo custa capital político. Numa organização grande, custa anos.

Musk deu-nos, sem querer, a melhor prova disto. A entrevista foi gravada numa fábrica. Continua a haver pessoas nas fábricas, incluindo nas dele, apesar de já existir tecnologia capaz de fazer boa parte do que elas fazem. A substituição não acontece porque é possível. Acontece quando é mais barata, menos arriscada e quando alguém lá dentro tem mandato para a executar.

A objeção honesta a tudo isto é que desta vez pode ser mais rápido. A eletrificação exigia betão, aço e uma fábrica nova. A IA entra por uma subscrição e um browser. Não há investimento pesado, não há obra, e a difusão é global desde o primeiro dia. É verdade, e encurta o calendário. Só que encurta a parte que nunca foi o problema. O constrangimento nunca esteve na máquina. Esteve no organograma, e o organograma não se atualiza por download.

Se a transição é longa, muda aquilo que interessa nos próximos anos. Deixa de interessar quem tem o melhor modelo. Os modelos estão a convergir em qualidade e a cair a pique no preço, e a distância entre o primeiro e o quinto mede-se em meses. Passa a interessar quem consegue redesenhar um processo e mostrar o efeito nas contas.

Para o tecido empresarial português, com milhares de empresas de média dimensão a operar processos que ninguém revê desde que se instalou o ERP, isto é uma vantagem competitiva ao alcance de todos. Não exige investigação de fronteira nem capital de risco americano. Exige escolher um processo por trimestre, redesenhá-lo de raiz a assumir que a análise e a produção de conteúdo passaram a ser quase gratuitas, e medir o resultado.

Musk pode ter razão sobre 2036. A diferença entre empresas, entre hoje e esse momento, não vai ser feita pela tecnologia a que têm acesso, porque é a mesma para toda a gente. Vai ser feita pela velocidade a que conseguem mudar a maneira como trabalham. E essa nunca foi uma competência tecnológica.